Alle schon agil? – Zeit für eine Standortbestimmung

Agile Organisationen sind ein relativ neues Phänomen in der Organisationsgeschichte und ursprünglich aus der Softwareentwicklung bekannt. Dort haben sich zunächst Modelle auf Team-Ebene wie z.b. Scrum etabliert, heute gibt es auch unternehmensweite Agilität. Einige Vorreiter haben bereits ihre „hauseigenen“ agilen Modelle etabliert: Spotify arbeit mit der Spotify Engineering Culture bzw Scaled Agile, der Berliner Videoservices-Anbieter MovingImage24 mit dem Moving Image Agile Framework (MIA).

Die Hochschule Koblenz hat im März 2017 die 3. Studie zur Anwendung agiler Methoden „Status Quo Agile“ veröffentlicht, an der über 1000 großteils deutsche Unternehmen teilnahmen. Daraus gehen drei entscheidende Ergebnisse hervor:

  1. Neben der IT (20%) sind eine Vielzahl anderer Branchen vertreten (Banken, Versicherungen, Dienstleistungssektor, High-Tech- und Automobilindustrie).
  2. Nur 12% der Teilnehmer gaben an, keinerlei agile Methoden zu benutzen.
  3. Als Hauptgrund für die Anwendung agiler Methoden wurde laut der genannten Studie die schnellere Produkteinführung genannt.

„Halb agil geht auch?“ – Missverständnisse in der Transformation

Organisationen, die sich zur Aneignung agiler Methoden oder Modelle entschließen, erproben dies meist anhand ausgewählter Projekte oder Teams. Im Agenturgeschäft wird die Projektmethode bisweilen sogar nach Kundenwunsch gewählt: Klassisch, agil, oder gemischt? Auf Kundenseite könnte der Eindruck entstehen, agile Methoden lassen sich ähnlich eines Betriebssystems aufspielen, updaten oder wieder deinstallieren.

Darin liegt ein tieferes Missverständnis verborgen: Agil arbeiten bedeutet nicht, sich an neue Meeting-Formate zu gewöhnen und regelmäßig Prototypen zu zeigen und zu verbessern. Agilität fußt auf einer Wertewelt, die MitarbeiterInnen in Teams zu kooperativen und adaptiven Verhaltensweisen anregt. Die Praktiken, Artefakte und Rituale diverser agilen Modelle sind nur Gerüste für das Ausleben der agilen Werte unternehmensweit, also auf Team- und Führungsebene.

Selbstdiagnose – Die eigene Transformation unter die Lupe nehmen

Es gilt also den Wandlungsprozess zu überprüfen. Ein aufwändiges externes Gutachten der sozial-strukturellen Zustände ist als Momentaufnahme wenig hilfreich, weil sich agile Organisationen per Defintion in konstantem Wandel befinden. Eine Selbstdiagnose könnte Unternehmen spontane bzw. regelmäßige und kostengünstige Zwischenberichte auf dem Weg zur agilen Transformation liefern – zumal Partizipation, Selbstorganisation, Reflektion und Eigenverantwortlichkeit Grundsätze der Agilität sind.

Die Schwierigkeit liegt hier allerdings in der Formulierung eines agilen Idealzustands im Kontext der unternehmensspezifischen Kontingenz: Gelungene agile Führung kennt viele Ausprägungen und muss situationsspezifisch interpretiert werden. Wie eingangs beschrieben gibt es bereits einzelne Unternehmen, die erfolgreich eigene Modelle und agile Maßstäbe formuliert haben, an denen sie sich regelmäßig messen können.

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Weiterführende Inhalte:

Über die Grundlagen der Agilität:

Nowotny, V. (2016): Agile Unternehmen – fokussiert, schnell, flexibel. Nur was sich bewegt, kann sich verbessern. 1. Aufl. Göttingen,  BusinessVillage.

Über die Anforderungen an Führungskräfte bei agiler Führung:

Freitag, K., Freitag, M. (2016): Was versteht man unter agiler Führung? In: OrganisationsEntwicklung, Ausgabe 02-2016, S. 69-73.

https://zoe-online.owlit.de/document/zeitschriften/organisationsentwicklung/2016/heft-02/beitrage/was-versteht-man-unter-agiler-fuhrung/MLX_6003?authentication=none

Über Missverständnisse in der Transformation und die Werte von Scrum:

Simons, K (2013): Manchmal is Scrum wertlos.

http://www.ksimons.de/2013/09/manchmal-ist-scrum-wertlos/ Zugriff 2.09.2017.